– «Фитиль», на котором сидит каждый собственник.
– Предел эффективности в оперативном управлении.
– Фактор «видимости реального управления».
– Непрозрачность собственного бизнеса. Например: ОСУ, цены, финансовое состояние.
– Информационная блокада собственника: предпосылки, когда и почему происходит, как выявить, предотвратить.
– Проблема друзей и родственников собственника (отсутствие взаимного доверия и согласованности).
– Фактор психоэмоционального истощения, отстраненности, снижение профессиональной нацеленности — изматывающее чувство ответственности.

– Организационная структура управления. Элементы ОСУ.
– Менеджменто-ориентированные и менеджеро-ориентированные системы — в чем разница.
– Мнимые ОСУ – матричные, проектные, функциональные. Процессное моделирование — игрушка для ГД и «туман» для собственника.
– Функциональные ошибки: маркетинг, смешение функционала, неформальные образования, субъекты логистики и др.
– Понятие организационного профиля. Требования к субъектам ОСУ.
– Работа с внутренним недовольством в компании.
– Методы и способы анализа и повышения эффективности ОСУ. Надпроцессные образования, внепроцессные образования, плановая комиссия.

– Возникновение «эффекта хозяина» у «топов» и менеджеро-ориентированность системы.
– Снижение эффективности менеджмента в целом. Имитация профессиональной компетентности. Появление эффектов «мультика» и «комикса», отложенная мотивация и т.п.
– Нивелирование личной заинтересованности ГД (свои VIP-клиенты, протежирование, отступление от утвержденных условий).
– Мотивационная система менеджмента: как «заставить» наемных руководителей работать на владельца, как на себя. З/п, бонусы, опционы, акции, доля, другие методы мотивации: плюсы и минусы.
– Позиционирование и статус наемного управленца. Баланс полномочий и ответственности менеджмента.

– Организация управленческого взаимодействия, отслеживание исполнения решений.
– Менеджмент среднего звена как источник проблем развития компании.
– Снижение влияния «серых кардиналов» (неформальных лидеров). Нивелирование значения индивидуальных качеств топ-менеджеров. – «Контрольные точки» как альтернатива бизнес-процессам.
– Необходимость и достаточность элементов корпоративного управления.
– Службы внутреннего контроллинга и управления персоналом как элементы взаимной стабилизации. Дуализм статуса специальных подразделений ОСУ.

– Бюджет – основа управления и систем экономического стимулирования.
– Порядок реализации эффективного бюджетного управления.
– Применение только реальных инструментов исполнения бюджета.
– Нормативы – планы – бюджеты. ЦФО – что это такое?
– Особая роль бюджетного комитета. Связь с комитетом развития.

– Почему не работают BSC, MBO, KPI.
– Мотивация ЛМ, МСЗ, ЛПР – Хэй, мотивационные линейки, EVA, специальные показатели.
– Групповая ответственность МСЗ и ГД – групповые Фонды материального поощрения, фондообразующие показатели.
– Индивидуальные показатели – измерители эффективности и база для расчета оплаты.
– Мотивация резервирования. Мотивация отдела продаж.
– Методы и способы определения коррупционно-опасных зон и людей. Управление коррупцией в интересах собственника компании — «управляемое воровство».

– Что должен делать и за что должен отвечать руководитель службы персонала. Как, чем и на что он должен быть замотивирован.
– Структурная диагностика персонала. Как оценить отдельного человека, группу людей, не вообще, а в реальной орг. структуре.
– Резервирование, дублирование, ротация.
– Незаменимые, особо важные сотрудники. Текущий и горячий резерв.
– Проблема «профсоюзных лидеров»: для кого и чем они опасны. Что и как с ними делать.
– Целевое развитие и обучение персонала. Развитие самого HR. Особый статус HR.

– Проблемы выхода собственника из ОУ: отсутствие механизмов контроля, проблема доверия.
– Когда собственнику уходить: когда необходимо, когда хочется, когда нужно топ-менеджерам.
– Необходимость во внешнем позиционировании.
– Контроль за собственным бизнесом «изнутри» и «снаружи». Создание системы отчетов о текущем положении дел и предупреждения сбоев в работе компании.
– Что такое организационная диагностика компании (ОДК). ОДК как способ предупреждения системных сбоев в организации и инструмент реального контроля в интересах собственника и первого руководителя.

– 7 «управленческих» иллюзий о кризисе.
– Управление финансами. Бухгалтерия и склады.
– Мотивация ТОП-менеджеров, определяющих специалистов, менеджеров среднего звена.
– Снижение расходов. Изменение структуры продаж, условий и техники.
– Изменение собственником стиля взаимодействия с работниками. Статусы работающих.
– Командный уход: когда это возможно, когда — катастрофично.
– Вся правда о «корпоративном духе».
– Оптимизация управления в период кризиса. С чего начинать.